よくある質問（ FAQ ）
Q．VUCA時代において、社員一人ひとりの意識改革が必要といえども、なかなかうまく行きません。どのように組織を変えてゆけば良いでしょうか？
A．まず経営層の成功体験や現状認識に対して、Z世代の若手社員の価値観や現場の環境変化にギャップがあるという前提が大切です。中間管理職のマネジャーが方向性を打ち出せずに、責任を取って実行する力が薄れてきているケースも多く見受けられます。また株主や外圧からのプレッシャーによって、急速に変えようとすれば逆効果になり、成果主義に猛進してしまいます。トップが旗を振って、急場で大胆な組織変革を容易にできる訳でもなく、これまではミドルマネジメントが踏ん張って、要所で提案してうまく凌いできたのではないでしょうか。
マネジメントの方向性が「管理」から人の成長を通じた「価値創造」へと変わる転換期。計画して管理して成果を出す目標管理制度（MBO）のパフォーマンスマネジメントから、アジャイルと支援型のピープルマネジメントに軸足を置いた経営戦略にパラダイムシフトできるかが鍵です。トップの強い思いやビジョンを組織に浸透させる仕掛けのみならず、心理的安全性を確保した『対話の場づくり』、個別具体的な『問題解決の仕組み』、チームで成果事例を共有できる『経験学習サイクル』など、変革プロジェクトのグランドデザインを描いているかどうかがポイントとなります。
＊注釈：VUCA（ブーカ）とは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）という4つのキーワードの頭文字を取った言葉で、変化が激しく、あらやるものを取り巻く環境が複雑性を増し、想定外の事象が発生する将来予測が困難な状態
Q．変革プロジェクトの選抜メンバーはどのくらいの人数で、どのようなグループ構成にしたら良いでしょうか？部署ごとなのか、部門を越えて組み合わせるのか？
A．プロジェクトの目的や狙いによって、メンバー構成は異なります。次世代リーダーを輩出する場合は、各部門から選抜した部課長で構成するのも効果的です。特定部署の組織変革をパイロットケースにして、横展開することも可能です。店舗マネジメントなどの場合には、店長から新人まで範囲を広げて参画してもらうこともあります。
Q．社員の意識や行動が変わり、成果が出るまでどのくらいの期間が必要ですか？
A．最低でも半年、9ヶ月のプロジェクト期間を推奨しています。習慣化に必要な期間は、18日～254日という研究結果があり、ひとつの癖付けに最低でも3週間かかると言われています。習慣化したいマネジメント行動の難易度や個人差によりますが、定着化することを視野に入れ、他者からの評価が明らかに変わるレベルを目指しております。
Q．実際に成果が出ても継続しなければ意味がないと思うのですが、主体的な取り組み姿勢や望ましい行動変容が本当に現場で定着するのでしょうか？
A．個別指導によるオーダーメイドのアプローチをとる1on1スタイルのケースとチームで学ぶ実践プログラムのケースによって、成果と定着化の度合いは異なります。トップの期待するレベルをお伺いした上で、目指す成果アウトプットに向けて、事務局の方と選抜メンバーの行動変革の進捗度合を定期的に共有して、随時軌道修正してゆきます。また、プロジェクト終了後も持続的な成果創出を実現するようにバックアップいたします。
Q．研修への取り組み状況を確認したいのですが、担当部門の役員や事務局の人事担当が研修現場をオブザーブすることは可能ですか？
A．クライアントリクエストに応じて、受講者以外の方々がオンラインとリアルの現場をオブザーブされるケースはあります。しかしながら、人事や上長を意識したよそ行きの発言や本音ベースで語らずに大人しくなる参加者が散見されるので、学びの場での目的を逸脱しないように配慮しています。
一方で、キックオフや節目のプログレスミーティング（進捗報告会）、各自が取り組んできた成果事例を共有する最終報告会では、経営層や人事の方々にオブザーバーとしてのご出席を依頼しております。
Q．2:6:2の法則で、ボトム2をやってもコストの無駄のように思いますが、それでも全員受けさせた方が良いのでしょうか？
A．プロジェクトの目的や趣旨によって対象者の範囲が異なります。貢献度の低い2割を切り捨てても、組織全体の生産性が上がる訳ではありません。昨今、人的資本経営という用語が漸く認知されてきたことも手伝って、リスキリング（学び直し）を視野に入れたDX（デジタル技術によるビジネスの変革）を推進する傾向もあり、全社員のエンゲージメントを高めるための人事施策が見受けられます。働く人を資源（量）としてみなすのではなく、資本（財）として捉え、一人ひとりの強みや価値を最大化して、潜在能力を引き出す支援が求められています。
また、次世代リーダーを養成するプログラムでは、経営層が選抜メンバーを任命するケースが主流でしたが、手上げ方式で選考するプロセスを組み込んで、社員のキャリア自律支援に取り組む企業も増えてきました。働く個人が自らのキャリアについて主体的に考え、自らキャリア形成に取り組むべき時代には、社員一人ひとりが様々な研修を選択できるように取り計らい、部門・階層や会社の枠を越えた（他流試合も含めた）学びの場と個の成長機会が公平に提供されることが望ましいと考えております。
Q．プロジェクトを組むと研修費用が高額になるのが心配です。あまり予算がないのですが、いくら掛かりますか？
A．企業や組織の解決すべき重点課題は多種多様に異なり、年間予算枠も限られていることを承知しております。まず何を優先して、どのレベルまで到達したいのか？というプロジェクトゴール設定と成果イメージの共有が必要です。ご要望にお応えしてオンラインとリアルのハイブリッドで実施することも可能なので、予算について忌憚なくご相談ください。研修目的を明確にしたうえで、費用対効果についてご検討いただければ有り難いです。
Q．パーパス経営などで企業変革を推進したプロジェクト成果があれば、ベンチマークしてみたいのですが、同じ業界での他社の成功事例はありますか？
A．某上場企業では経営理念として自社の存在意義を明確にして、どのように貢献していくのかというパーパスを掲げ、経営思想を全社的に浸透させるプロジェクトが進行中。立ち上げ当初にサポートさせていただきましたが、真の成功と呼ぶには数年かかるのではないでしょうか。トップのコミットメントの重み（本気度合）を改めて痛感いたしました。近年では、ESG経営やウェルビーング（Well-being）経営なども新たな経営戦略やブランディングのキーワードとして注目されていますが、これらの専門用語に惑わされては本末転倒です。
「そもそも何のために自社は存在するのか？」「何の目的で取り組むのか？」「本当に何を実現したいのか？」といった事業の原点に立ち返ることが肝要。全社共通の問いを立て、社員一人ひとりが『我が事』として自問自答し、上司部下の肩書や部門の垣根を越えたフランクな対話ができるような仕掛け（心理的安全性の確保）が必要です。更に、社員の意欲やエンゲージメントが高まった状態を維持して、社員が自律主体的に働き続けるためには、個別のキャリア自律（個の成長）を促す働きかけが不可欠でしょう。健全なる組織風土を醸成するには一筋縄では行きません。
参画したプロジェクトはコンフィデンシャルに取り扱うべき案件なので、固有名詞を伏せて解説できる範囲で、顕著な成果事例をご紹介させていただきます。25年間以上にわたり、上場企業のみならず中小企業も含めて、様々な業界業種のプロジェクト案件に関わってきました。知的好奇心を絶やすことなく、意識のアンテナを立てることでビジネスチャンスへの感度は上がります。ナウヒアジャパンの経験則と知見を参考にしていただき、ご縁のある方々の組織変革のお力添えができれば幸いです。
Q．営業や間接部門以外の工場や研究開発など、専門知識や組織風土が異なる対象エリアでは割と反発が強いのですが、導入時にどのような工夫をすれば良いでしょうか？
A．いかなる環境においても行動変容を促すアプローチでは、テクニカル（技術的側面）20％よりタクティカル（心理的側面）80％が重要な要因となると考えています。まずバイアスをかけずに管理者の方々が置かれている現状把握が大事なのですが、その手段として実施する現場の問題・課題ヒアリングをする際のポジショニングが鍵。
例えば、抵抗勢力とみなされている職人気質で有能な管理者がいる場合でも、ご本人の強みと素直な心を観るようにして、志と信念を主軸に置いて対話をすることに専念しております。『共創共育（共に創り、共に育む）』というスタンスで、「ご本人が成功するように全身全霊で支援する」利他の精神で傾聴すると徐々に信頼関係が深まります。
Q．実際にプロジェクトを終えて、現場のマネジメント行動に変化がなければ意味がありません。管理者の方々は、具体的にどのような成果を出されていますか？
A．プロジェクト終了時点で、コンプリーションレポート（成果報告書）を提出しております。ビフォアアフターの行動変容や成果・課題など、定量的成果と定性的成果の具体的な内容についての公開は控えさせていただきます。プロジェクトの目的・テーマ・背景が類似したケースは、面談時に某サンプルとして概略をご説明いたします。
またご参考までに、研修受講者アンケートから一部抜粋した「管理者の声」を下記にご紹介いたします。
「研修メンバーの皆さんとの対話を通じ、マネジャーとしての自覚の低さを知りました。誰しも弱みはあるので、自分の強みをどんどん伸ばしてゆきたいと思います」
「セルフコーチングは大変役立ちました。人に対する関心を持つようにします。部内マネジャー同士が自主的に集まる、定期的な事例共有会を提案するつもりです」
「将来ビジョンやマネジメントポリシーなどを明文化して、部下一人ひとりに自分の考えや思いを個別に伝えてゆくことの大切さを学びました。今後も常に自分で振り返って、内省してゆこうと思います」
「内省することでスキルアップできたので、相互コーチングで学び続ける組織にしてゆきたいと思います。みんな悩みは絶対にあるので、語り合う場を設定して何でも言えるようにしてゆきます」
「日々のコミュニケーションを大切にし、自分の畑だけでなく、部署や会社のためにどうするか？といった広い視点で物事を観るようにします。皆さんの苦労話を聴き、自分は幸せだと再認識しました」
「部下から雑談してくるようになり、頼られる機会が増えたと思います。部下への関心が格段に高まり、躊躇なく思いを伝えられるようになり、自分のマネジメントポリシーに自信が持てました」